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（Jeffrey Towson）是北大光華管理學院投資管理教授兼PE投資人、顧問。陶迅教授目前在領英擁有170萬粉絲，是領英中國擁有最多粉絲的三大商業作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷書作者，著有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。

在第1部分，我詳細說明了我參觀幾家瑞幸咖啡門店的情況。這是一個來勢兇猛的新興企業，它致力于在中國的零售咖啡業打敗星巴克。所以，在第2部分，我的問題是：瑞幸咖啡能干掉星巴克嗎？

讓我來換種說法：瑞幸咖啡能拿走星巴克當前在中國20%的業務嗎？

我的答案是肯定的。他們能做到。下面我就來說說我的論據。

不過，就像我在第3部分要講的那樣，在中國他們真的不需要這樣做就可以大獲全勝。

首先，我對中國零售咖啡的看法

在我去北京幾家瑞幸咖啡店參觀的路上，經過其他很多咖啡店。我遇到了一家Costa咖啡，一家Bo咖啡和一家咖啡陪你（Caffee Bene）。它們都有舒適的座位區，免費wifi 和很多好咖啡。

在路上，我還看到很多茶亭和奶茶店。而且，所有麥當勞都有麥咖啡。

所以，在當今的中國，星巴克雖然沒有大的競爭對手，但肯定存在眾多小對手。那么，瑞幸咖啡有什么不同之處呢？它能扭轉乾坤嗎？

如果你讀星巴克的10條法則, 你會看到的詞語是“大客流量和醒目位置。”獲得這些位置是他們戰略的重要組成部分。是的，星巴克賣的是產品（含大量糖和咖啡因的咖啡）。但它同時還出售一種體驗，你可以坐下來放松和聊天的“第三空間”。

而產品和體驗的關鍵就是獲得這些“大客流量量和醒目位置”。人們并非那么忠誠于零售咖啡。他們可能喜歡星巴克（我每天都去），但是如果有一家Costa咖啡店能近兩個街區，人們則更傾向于去那兒。如果星巴克在購物中心第三層，而Bene 咖啡店就在一層，那么人們就傾向于去Bene。品牌重要，但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。

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這些位置往往更貴，因此，規模較大的企業比相對小型的競爭者在房產上投入的資金更多。久而久之，在地理位置的投資上占優勢的企業會吸引越來越多的客流量。隨著時間的推移，較大規模的企業往往會將小型企業壓垮。考察一下任何一個發達的大型零售咖啡市場（紐約、倫敦、香港等），你會發現2-3家大型連鎖企業占主導地位——而非10-15家小型連鎖企業享有同等市場份額。

所以在中國，像Costa 和Bene 咖啡這樣的小型連鎖企業不能與星巴克齊頭并進也就不足為奇了。這些咖啡店往往在購物中心的第三層，而不是第一層的入口處。通常離步行街有點距離，而且也不在黃金地帶。他們的店面還往往比較小。作為主導者的星巴克，則繼續越走越遠。

瑞幸咖啡有何不同之處？

在第1部分，我說過瑞幸的戰略似乎是：互聯網+低價+眾多門店布局。我認為這種戰略行之有效，有兩個原因。

首先，他們20%的降價點會將星巴克的體驗（咖啡加生活的“第三空間”）帶入一個龐大的、在很大程度上尚未得到開發的中國市場。

星巴克在中國很貴，與在紐約的價格差不多，盡管前者人均GDP只是后者的1/6。喝星巴克是一種放縱，一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的策略。但是，這也意味著你要等待大多數人的財富增長和喝咖啡人群的增加（無論是咖啡飲用者的數量還是人均喝咖啡的杯數）。

以較低的價格點來提供類似的體驗，瑞幸咖啡將一種奢侈品帶入大眾化市場。這種方法在小米對陣蘋果手機的案例上確實發揮了作用（詳見下文）。

其次，互聯網在零售咖啡上可能發揮重要作用。

瑞幸咖啡似乎在打賭，他們可以借助互聯網對客戶進行更有力的控制——而且他們不需要為得到最好的房產而與星巴克針鋒相對地競爭。這是一個有趣的問題。在現實世界中，軟件和連通性能否勝過“大客流量和醒目”的位置嗎？

因此，瑞幸咖啡把大量精力放在了互聯網業務上，并開設了大量的提取、坐下和配送地點。而且，對我來說，他們似乎就在辦公園區里，離大型購物中心和步行街就1-2個街區的距離。他們好像不玩星巴克那一套，獲得最好的位置，開最大的門店。我認為，他們在賭借助技術和眾多門店布局來增加便利，獲得客戶，并將客戶拉到自己的布局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特點。

如果這兩種方法都能湊效的話，它們都是有力的舉措，都能發揮作用。

假設我對他們方法的認知是對的（僅僅是我的印象。我可能不對），我認為他們還可以采取其他一些措施來促進增長。

1， 模仿小米：以低成本版的奢侈品牌成為一家酷酷的公司

在中國，蘋果手機是一個奢侈品牌。幾乎對每個人來說，它都很昂貴。而且，在正在進行的智能手機戰爭中，它還凌駕于Vivo, Oppo 和華為等品牌之上。

小米以一款與蘋果類似的產品進入市場，但價格更低，并采取了一些非常酷的市場營銷策略。他們將低成本版的奢侈產品帶入更大的市場，獲得飛速增長。

如前所述，瑞幸咖啡可以如法炮制。他們可以以較低的價格提供星巴克的產品和體驗。而且能夠進入一個更大的市場。不過，這要求他們擁有較低的成本結構。小米之所以能夠做到這些則得益于低成本的中國制造。瑞幸可能必須找到一種降低房地產和營銷成本的路子（如上討論）。

小米做的另外一件事就是在市場營銷方面很有創意，做得很出色。他們進行限時搶購，引起轟動。他們被視為很酷。而且，中國消費者確實傾向于追求酷酷的新事物。瑞幸似乎做著同樣的事情。他們正吸收大批人氣。人人都知道他們。他們可以迅速獲得海量客戶。

2. 模仿阿里巴巴：建立并特許經營咖啡業“新零售”生態體系。

阿里巴巴目前正在實現超市的數字化和重塑。盒馬鮮生（Hema）超市就是他們的旗艦項目。此外，他們對大潤發超市也實施同樣的策略。

然而，阿里巴巴的最終目標不是運營大量超市。他們正在開發數字工具，最終將會向其他很多百貨店推送。他們是數據科技公司而非運營商。

瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡“新零售”模式，他們便可以向其他咖啡門店開放自己的服務和工具。那將會使他們成為一個生態體系——而不僅僅是一個擁有實體店的線上零售商。那么，他們的規模將會急劇擴大。京東實際上就是這么做的。他們開始是線上零售商，隨后增加了商場和生態體系（目前大概占其商品交易總額的50%）。

這可能行得通，也可能行不通。一切均取決于能否借助數字工具在各方面對零售咖啡進行改進。超市有著復雜的運營和供應鏈。另外，加上物流和配送。或許，“新零售”咖啡店并不會比傳統的零售咖啡店做的更多。

3．與阿里巴巴或京東/騰訊合作：成為他們生態體系的零售咖啡部分。

中國的數字巨頭們正努力擴建新零售基礎結構。他們正迅速進入大賣場、百貨商店、便利店和夫妻店。競爭十分激烈。

瑞幸可以選擇其一（或兩者?）進行合作，并成為他們零售咖啡的基礎結構。這可能幫助瑞幸打破格局。他們將會在突然之間獲得成千上萬的線上流量（你好 微信），并推動門店數量的快速增加。

星巴克是否會將其在華業務的20%-40%出售給阿里巴巴或騰訊/京東呢？

因此，這就是我對互聯網+低價+很多門店策略能否在中國擊敗星巴克這個問題的答案。我的回答是肯定的。這種方法切實可行。而且，還可以采取很多措施。

當然，這些都不能回答我的一個中心問題：瑞幸是否能夠借助數字工具拉攏1-2個街區的客戶？這樣一來，他們就不需要在昂貴的大客流量和醒目房產上與星巴克競爭了。