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　　大多數(shù)行業(yè)中，絕大多數(shù)的績(jī)效產(chǎn)出是由少數(shù)精英員工貢獻(xiàn)的。5%的關(guān)鍵少數(shù)員工，可以為組織貢獻(xiàn)超過(guò)25%的績(jī)效。在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)協(xié)作的今天，該如何最大化發(fā)揮這些關(guān)鍵少數(shù)派在團(tuán)隊(duì)中的作用?

　　美國(guó)愛(ài)荷華大學(xué)Tippie 商學(xué)院副教授

　　趙海臨 香港大學(xué)商學(xué)院助理教授

　　在管理中，我們時(shí)常強(qiáng)調(diào)打造團(tuán)隊(duì)內(nèi)的氛圍、文化或者基調(diào)。一旦這些不可見(jiàn)的行為規(guī)范建立起來(lái)了，很多管理難題都迎刃而解。可這不是一朝一夕就能完成的事情，因?yàn)檫@背后隱含的意思是，你需要影響到團(tuán)隊(duì)里甚至是整個(gè)公司里的所有成員——至少也得是大部分的人。在社會(huì)心理學(xué)中，這種現(xiàn)象稱(chēng)之為多數(shù)決定論(majority influence)。

　　通常來(lái)說(shuō)，少數(shù)是拼不過(guò)多數(shù)的。但也有例外，拼過(guò)“多數(shù)”的“少數(shù)”需要具備兩個(gè)條件：第一，他(她)本身需要具備很強(qiáng)的氛圍特征，我們稱(chēng)之為“特殊貢獻(xiàn)者”(extra-milers)。比如我們希望改變后的團(tuán)隊(duì)氛圍是大家積極為團(tuán)隊(duì)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，這個(gè)能影響大家的少數(shù)，就需要展現(xiàn)出高強(qiáng)度的建言行為。抑或者，我們希望團(tuán)隊(duì)形成彼此互助的氛圍，這個(gè)特殊貢獻(xiàn)者就是最無(wú)私奉獻(xiàn)的人。這些特殊貢獻(xiàn)者通常都是管理者可以依賴(lài)的明星員工。而且，他(她)還需要在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)核心地位。

　　換言之，企業(yè)需要充分利用明星員工的積極影響，同時(shí)還必須使他們處于能夠發(fā)揮積極影響的位置。

　　關(guān)鍵少數(shù)是績(jī)效的“雙刃劍”

　　傳統(tǒng)的管理研究有一個(gè)既定假設(shè)：?jiǎn)T工的績(jī)效貢獻(xiàn)是正態(tài)分布的，即企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是由大多數(shù)人的貢獻(xiàn)決定的。例如，按照正態(tài)分布的假設(shè)，企業(yè)總績(jī)效產(chǎn)出的68%是由排名在16%~84%這一區(qū)段的員工貢獻(xiàn)的。然而近期的一些研究則表明，員工的績(jī)效貢獻(xiàn)率分布極為不平衡。

　　美國(guó)印第安納大學(xué)的波義耳(O’Boyle)教授和喬治城大學(xué)的阿吉尼斯(Aguinis)教授發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)行業(yè)中絕大多數(shù)的績(jī)效產(chǎn)出是由少數(shù)精英員工貢獻(xiàn)的;1%的員工就可以貢獻(xiàn)總績(jī)效產(chǎn)出的10%;5%的員工可以產(chǎn)出26%的績(jī)效。處于16%~85%區(qū)段的大多數(shù)員工總和只貢獻(xiàn)了46%的績(jī)效。這一發(fā)現(xiàn)和我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｓ龅降?0/80原則非常相似。

　　雖然少數(shù)明星員工績(jī)效卓著，但是在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的今天，需要充分發(fā)揮他們?cè)诮M織中的帶動(dòng)作用，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。然而現(xiàn)實(shí)情況卻并不樂(lè)觀，有些研究表明，特別優(yōu)秀的員工往往無(wú)法有效地融入到企業(yè)協(xié)作，甚至受到其他員工的孤立。

　　例如，羅格斯大學(xué)的凱赫(Kehoe)教授和德雷塞爾大學(xué)的特茲巴(Tzabba)教授對(duì)456家生物科技公司的研究發(fā)現(xiàn)，明星科學(xué)家對(duì)企業(yè)的影響往往是一把“雙刃劍”，一方面這些關(guān)鍵員工促進(jìn)了企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出，但另一方面也抑制企業(yè)培養(yǎng)其他創(chuàng)新型人才。但是，當(dāng)這些科學(xué)家有機(jī)會(huì)頻繁地和其他員工進(jìn)行協(xié)作時(shí)，就可以促進(jìn)其他非明星員工的創(chuàng)新以及進(jìn)一步提升企業(yè)的整體績(jī)效。

　　因此，我們認(rèn)為，最大化發(fā)揮關(guān)鍵員工在組織以及團(tuán)隊(duì)中的積極影響， 企業(yè)必須關(guān)注兩個(gè)必不可少的條件：

　　(1)這些員工是否具備積極影響企業(yè)的能力或者行為;

　　(2)這些員工是否有條件在協(xié)作過(guò)程中影響其他人。

　　圖 1展示了某部門(mén)的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)代表一個(gè)員工，節(jié)點(diǎn)的大小代表了該員工在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的中心度。中心度越高，表明該員工在協(xié)作過(guò)程中起到越關(guān)鍵的連接和樞紐作用。紅色的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)代表了高績(jī)效員工，他們可以通過(guò)和其他人頻繁的協(xié)作對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極的影響，即為團(tuán)隊(duì)中的特殊貢獻(xiàn)者。黑色的節(jié)點(diǎn)代表了低績(jī)效員工，雖然也處于協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的中心位置，反而會(huì)通過(guò)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)消極地影響其他員工。

　　例如科爾塞洛(Corsello)和米洛(Minor)對(duì)一家超過(guò)2000名員工的科技企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效員工會(huì)對(duì)周?chē)碌目?jī)效有著積極的溢出效應(yīng)，一個(gè)高績(jī)效員工平均可以提升他們周?chē)?0%的生產(chǎn)效率。有著負(fù)面行為的員工(例如工作暴力、欺詐、違反工作規(guī)范)同樣有著溢出效應(yīng)，將負(fù)面行為傳導(dǎo)給周?chē)耐隆?

　　特殊貢獻(xiàn)：建言和協(xié)作

　　我們針對(duì)一家大型制造企業(yè)87個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者處于團(tuán)隊(duì)工作流程網(wǎng)絡(luò)中的中心位置時(shí)，其建言和協(xié)作行為可以極大地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率，提升生產(chǎn)效率。我們發(fā)現(xiàn)，單單一個(gè)特殊貢獻(xiàn)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響甚至超過(guò)了其他所有員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者在團(tuán)隊(duì)中處于中心位置時(shí)，他們的建言行為和協(xié)作行為會(huì)顯著影響團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)作質(zhì)量，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如圖2所示，在團(tuán)隊(duì)1中，特殊貢獻(xiàn)者(紅色)處于網(wǎng)絡(luò)的中心位置，他(她)有更多的機(jī)會(huì)在工作中對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極的影響，通過(guò)建言以及協(xié)作行為改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍。然而團(tuán)隊(duì)2中的特殊貢獻(xiàn)者(紅色)因?yàn)樘幱趫F(tuán)隊(duì)流程網(wǎng)絡(luò)的邊緣，其積極的行為就無(wú)法有效地影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍。

　　我們還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中處于中心位置的員工展現(xiàn)出較為負(fù)面的行為時(shí)(例如工作懈怠，推諉責(zé)任)，這種負(fù)面行為會(huì)進(jìn)一步破壞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍，進(jìn)而影響整體績(jī)效。

　　如何最大化發(fā)揮特殊貢獻(xiàn)者的作用

　　以上結(jié)論，對(duì)管理者具體有哪些啟示呢?可以從三個(gè)方面入手，最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者的積極作用。

　　首先，管理者必須善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的關(guān)鍵少數(shù)。需要跳出根據(jù)績(jī)效高低來(lái)定義關(guān)鍵員工的思維，從全局視角找到企業(yè)中影響他人的關(guān)鍵員工。特別是在協(xié)作過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)協(xié)作數(shù)據(jù)的分析找到協(xié)作中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。在任何協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中都存在“核心”和“橋梁”類(lèi)的員工，所謂“核心”，即大量頻繁地和其他同事互動(dòng)、協(xié)作的員工，而“橋梁”則是處于連接不同信息關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的員工。

　　在思考誰(shuí)是特殊貢獻(xiàn)者的時(shí)候，也應(yīng)該在看重的特質(zhì)方面擴(kuò)展思路。傳統(tǒng)思路往往將為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的能力作為衡量的唯一指標(biāo)。其實(shí)特殊貢獻(xiàn)者的存在可以是方方面面的，比如前面提到的建言行為和協(xié)作行為，雖然看起來(lái)似乎不跟績(jī)效直接相關(guān)，卻可以很驚人地通過(guò)改變團(tuán)隊(duì)氛圍，從而大幅度提升績(jī)效。

　　管理者如果用一個(gè)開(kāi)放的態(tài)度來(lái)思考團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員不同的特質(zhì)，就可以發(fā)掘出除了績(jī)效以外的其他特殊貢獻(xiàn)者。管理者想要團(tuán)隊(duì)往某一個(gè)方向發(fā)展(例如互助的氛圍)，就應(yīng)著重發(fā)掘和培養(yǎng)跟這個(gè)方向有關(guān)的特殊貢獻(xiàn)者(例如協(xié)作能力最強(qiáng)的特殊貢獻(xiàn)者)。

　　其次，管理者還需要充分發(fā)揮關(guān)鍵少數(shù)在企業(yè)中的積極作用。每個(gè)企業(yè)內(nèi)都存在無(wú)形的網(wǎng)，也就是我們研究所揭示的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。同樣的一個(gè)人放在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的不同位置會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。例如我們的研究中探討的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中心度，代表了特殊貢獻(xiàn)者與其他人溝通渠道是否通暢。這些社會(huì)網(wǎng)絡(luò)其實(shí)是掌握在管理者手中的，管理者可以開(kāi)展正式或非正式的交流活動(dòng)，讓特殊貢獻(xiàn)者有機(jī)會(huì)去影響同事。

　　比如說(shuō)，管理者可以考慮將部分任務(wù)分解，然后由特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)手這些任務(wù)的某一部分，從而提高這些特殊貢獻(xiàn)者的網(wǎng)絡(luò)中心度，確保特殊貢獻(xiàn)者可以把自己的影響力傳播出去，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們所說(shuō)的少數(shù)決定論。

　　企業(yè)還可以有目的地培養(yǎng)特殊貢獻(xiàn)者，例如開(kāi)展關(guān)鍵員工提升計(jì)劃，協(xié)作訓(xùn)練，領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練等。在組織扁平化趨勢(shì)下，每一位員工都需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力技能來(lái)協(xié)調(diào)工作，激勵(lì)同事，因此，對(duì)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵員工開(kāi)展針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)作培訓(xùn)可以有效提升整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的效率。

　　最后，管理者需要警惕“負(fù)面”員工，特別是協(xié)作中占據(jù)主導(dǎo)作用的員工。員工的行為是多維度的，高績(jī)效員工以及協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵員工，也很有可能展現(xiàn)出負(fù)面行為。當(dāng)這些員工在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中處于中心位置時(shí)，他們的某些消極行為(例如負(fù)面情緒)帶來(lái)的影響，往往可以超過(guò)高績(jī)效帶來(lái)的貢獻(xiàn)。管理者應(yīng)考慮建立干預(yù)機(jī)制，疏導(dǎo)關(guān)鍵員工的負(fù)面行為，或者讓他們從事相對(duì)獨(dú)立的工作，減少負(fù)面溢出效應(yīng)。